María José Parada Balderrama sobre ‘Las 5 claves de Peter Drucker’

María José Parada Balderrama

Profesora asociada del Departamento de Dirección General y Estrategia en ESADE

Las empresas deben competir en un entorno dinámico y cambiante en el que solo aquellas que son suficientemente flexibles y saben adaptarse de manera rápida logran mantenerse con éxito. Esto requiere la capacidad de saber qué cambiar y cómo cambiarlo, además de qué mantener. También supone hacer el esfuerzo de mirar hacia dentro y hacia fuera a la vez. Las fronteras de los sectores antiguamente definidas son difusas, los clientes van adquiriendo un mayor poder de negociación y las tendencias cambian cada vez más rápido, lo que requiere una constante capacidad de adaptación e incluso de reinvención, cambiando de modelo de negocio cuando en la industria a la que pertenecemos hay disrupciones importantes que cambian las reglas de juego.

Respondiendo a estos cambios constantes y a la necesidad de adaptarse, Peter Drucker propone que las organizaciones realicen una autoevaluación estratégica haciéndose cinco preguntas que los líderes de dichas organizaciones deben plantearse, de las que podemos sacar las conclusiones que se presentan a continuación.

¿Cuál es nuestra misión? Esta pregunta ha sido siempre relevante; sin embargo, en entornos menos cambiantes, se definía como algo a muy largo plazo y estático. En muchas ocasiones, la misión se ha elaborado acorde a un determinado contexto que no se ha sabido cambiar con el tiempo. La misión es la razón de ser de la organización, que debe englobar qué hace, cómo lo hace y para quién lo hace. En la actualidad, la misión cobra un carácter muy relevante, porque la capacidad de cambiarla en momentos determinados se convierte en una herramienta clave para la capacidad de transformación de la organización y, por tanto, para su supervivencia a largo plazo.

Si las organizaciones son capaces de evaluar su misión, también serán capaces de responder a las dos preguntas siguientes que sugiere Peter Drucker: ¿quién es nuestro cliente? y ¿qué valoran nuestros clientes? Las organizaciones que han sabido conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo han sabido definir claramente la respuesta. Muchas organizaciones han fracasado al no saber diagnosticar las tendencias y los cambios en sus clientes. Un caso claro que muestra la falta de adaptación a las tendencias del mercado, o quizá la falta de flexibilidad a la hora de repensar la misión, ha sido Kodak. Si bien contaba con una misión relativamente amplia, Kodak no tuvo la flexibilidad necesaria para centrarse en el cliente, es decir, entender lo que este valoraba y detectar cómo estaban cambiado las tendencias con la aparición de nuevas tecnologías, y, por tanto, no pudo adaptar o incluso no supo aprovechar su misión para reinventarse.

Peter Drucker invita también a las organizaciones a prestar atención a cómo definen el éxito y cómo miden los resultados, preguntándose: ¿cuáles son nuestros resultados?

Finalmente, para hacer los cambios necesarios para adaptarnos a los clientes a través de repensar nuestra misión, y obtener los resultados esperados, es necesario trazar un plan. ¿Cuál es nuestro plan? La definición de objetivos a corto y largo plazo es imprescindible para poder llevar a cabo el plan de cómo adaptar nuestra estrategia al cambiante entorno.