Del propósito compartido a los objetivos (y no al revés)

Miquel Bastons Prat

Todas las empresas surgen con una misión: generar y aportar algún bien. Después, éste se concreta en objetivos y se despliega en operaciones. Desde un punto de vista lógico, los objetivos derivan de la misión. Pero, en la práctica, en muchos casos es al revés: los objetivos acaban ocupando el puesto de la misión, que se convierte en algo derivado, y la dirección de una empresa se convierte en Dirección por Objetivos.

Cuántas empresas, y cuántas personas, no trabajan para los objetivos inmediatos, trimestrales, anuales,.. Y la misión, corporativa o personal, que es lo que da sentido a los objetivos, queda olvidada en la web corporativa. Pero hoy, ya sabemos que el dominio de los objetivos puede tener buenos resultados en el corto plazo, pero está complicando bastante el largo plazo, el futuro de las empresas y de la sociedad.

Esta constatación llevó en 2019 a la Business Roundtable (BRT) a hacer una Declaración sobre el propósito de la empresa, dando un giro radical en el modo de entender el propósito corporativo. Se ha corregido la idea de que el propósito de las empresas es el beneficio para los accionistas, para anunciar que el propósito es la aportación de valor para todos los implicados, tanto los directos como la sociedad y las generaciones futuras. Se ha dicho que esto es cambiar el “modelo Friedman” por el “modelo Freeman”. Es pensar la empresa para obtener valor de los otros a pensarla para dar valor a los otros. El propósito vuelve a ponerse por delante de los objetivos inmediatos, que han de ser derivados, no primarios. De la Dirección por Objetivos hay que pasar a la Dirección por Misiones.

Claro que existe el peligro de que la recuperación del propósito se quede en una “declaración”. El reto es lograr que sea un propósito vivido, para lo cual ha de ser un propósito compartido. Ha de estar en la cabeza, en el corazón y en los comportamientos de todos los miembros de la organización (y no sólo de la alta dirección). Se ha de conocer y comunicar, ha de motivar a las personas y ha de integrarse en los procesos y operaciones de la compañía.

Y esto es difícil, porque le afecta el gran problema de cualquier plan estratégico: su implementación efectiva, un campo plagado de inconsistencias e incoherencias, entre lo que se dice y las motivaciones reales; entre las motivaciones reales y el modo como se actúa o entre lo que se dice y el cómo se actúa. El propósito ha de implementarse en las tres dimensiones (saber, querer y hacer) a la vez; lo contrario, va a conducir a poca autenticidad, integridad y coherencia.

Y aquí viene el otro gran reto en la dirección por misiones. Éste pone a prueba la calidad del liderazgo: ser capaz de orientar a las personas a pensar, querer y trabajar para el bienestar de los otros.

 

Miquel Bastons Prat

Profesor de Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universitat Internacional de Catalunya.

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