Eduardo Alonso Mollar sobre ‘El cuadro de mando integral paso a paso’

Eduardo Alonso Mollar

Socio-director de GABIDEM y profesor de la Universidad de Valencia

“Tenemos tres empresas con malos resultados. Una de ellas decide acercarse más al cliente, revitalizar su producción y reforzar sus canales de producción. ¿Cuántas empresas tienen malos resultados? Evidentemente, la respuesta es tres, porque una cosa es decidirse a hacer algo y otra muy distinta hacerlo”.

Este razonamiento tan sencillo nos sirve para ilustrar lo que sucede habitualmente con el diseño de la estrategia empresarial. En el 90% de los casos, la dificultad no está en el diseño, sino en su implementación. Existen impecables diseños de estrategias empresariales que posteriormente no se sabe muy bien cómo llevar a la práctica, cómo hacerlas evaluables, comprensibles, en definitiva, útiles para guiar a la empresa.

Entre las virtudes del cuadro de mando integral (CMI) como instrumento destacaría precisamente ésta: la de poder trasladar al terreno de “lo práctico” la estrategia a través del principio de la relación causa-efecto y con una triple utilidad: como sistema de medición que cuenta con indicadores de alerta temprana, como sistema de gestión estratégica que obliga a “mojarse” evitando vaguedades y, por último, como herramienta de comunicación de primer orden.

Con respecto a la medición, es el primer principio de todo modelo de gestión que se precie. Los americanos acostumbran a decir “You get what you measure”. El concepto no es nuevo, por supuesto, pero ha retomado su vigencia. Difícilmente podremos controlar o gestionar aquellos aspectos de la empresa que seamos incapaces de medir.

En cuanto a la gestión estratégica, a través de la diferenciación la empresa consigue, aplicando el CMI, una mayor flexibilidad al pensar en términos globales y en clave de cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Afortunadamente, estamos empezando a superar la hegemonía que tuvo la información financiera en el siglo pasado. Sin restarle la importancia que tiene y seguirá teniendo, era necesario abandonar su “corsé” contable y abrirse hacia medidores de alerta, de información prospectiva y a largo plazo, que reflejen factores de creación de valor propios de la economía del conocimiento.

Peter Druker ya nos recordaba hace años, en su libro La sociedad postcapitalista, que los principales productores de la riqueza eran la información y el saber. Después se comenzó a hablar de la sociedad de la información y de la gestión del conocimiento. Hoy día sabemos que aproximadamente el 75% del valor de las empresas se deriva de los activos intangibles, difíciles (si no imposibles) de medir con los métodos tradicionales.

A modo de resumen, el CMI puede ser un excelente instrumento de gestión para los tiempos que corren. Algunos lo están contemplando como una nueva moda y, de hecho, algunas consultoras y eminentes ponentes están haciendo su agosto aprovechando el tirón de su popularidad. Como siempre suele suceder, la acertada utilización de esta herramienta dependerá del fondo más que de la forma. Por tanto, debe imperar la sensatez y el sentido común (profesional). ¡Feliz implantación del CMI!